Jak inovační podniky v ČR přistupují k rozvoji svých zaměstnanců?

Inovační podniky za rozhodující zdroj své konkurenční výhody nejčastěji považují lidské zdroje. Zjistit, jakou péči věnují jejich rozvoji, bylo cílem studie "Přístupy inovačních podniků k rozvoji lidských zdrojů", která byla zpracována Observatoří v roce 2006.

Studie založená na výsledcích šetření v 327 inovačních podnicích zkoumala zejména, jaké formy vzdělávání zaměstnanců jsou nejčastěji využívané, jaké jsou rozdíly v přístupu k zaměstnancům zastávajícím jednotlivé pozice, jaké jsou rozdíly v přístupech jednotlivých typů inovačních podniků, tj. podniků strategických, nárazových, modifikujících a přejímajících. Dále byl zkoumán vliv velikosti podniku a vlastníka (zahraničního či domácího) na přístup k rozvoji lidských zdrojů. Pro ilustraci uvádíme několik základních zjištění charakterizujících přístup ke vzdělávání nových zaměstnanců a podrobněji aplikaci systémového přístupu ke zjišťování vzdělávacích potřeb, hodnocení kvality vzdělávání a přínosů vzdělávání.

Vzdělávání nových zaměstnanců:

Pokud podniky nezískají nové pracovníky pro inovační aktivity s odpovídajícími dovednostmi, 85 % z nich zajišťuje jejich rozvoj alespoň jednou ze tří nejčastějších forem vzdělávání, tj. vlastními kurzy, externími kurzy nebo sebevzděláváním zaměstnanců. V průměru jsou nejčastěji poskytovanou formou vzdělávání nových zaměstnanců kurzy zajišťované externími agenturami (48 % podniků) a kurzy zabezpečované vlastními silami (47 %), sebevzdělávání využívalo pouze 36 % podniků. Nejaktivnější při vzdělávání nových zaměstnanců jsou velké podniky, pouze 4 % podniků s počtem zaměstnanců přesahujícím 250 osob se tímto problémem nezabývá. Naproti tomu téměř třetina malých podniků (32 %), tj. podniků s počtem zaměstnanců do 49 osob, těmto otázkám nevěnuje pozornost. Malé podniky také při zajišťování vzdělávání nových pracovníků více spoléhají na kurzy zabezpečované vlastními silami, střední a velké podniky naopak na kurzy externích firem.

Systémový přístup k rozvoji zaměstnanců:

Ideální stav péče o rozvoj zaměstnanců je spojen se systémovým přístupem, který v případě stanovení vzdělávacích potřeb znamená (a) stanovení požadavků na kvalifikace, (b) vyhodnocení výkonu jednotlivých pracovníků, (c) stanovení vzdělávacích potřeb, (d) zpracování individuálních plánů rozvoje. Bylo zjištěno, že angažovanost inovačních podniků klesá směrem k vyšším fázím systémového přístupu.

a) Požadavky na kvalifikace,

znalosti a dovednosti pro zastávání jednotlivých pracovních pozic nemá stanoveno pouze 3 % inovačních podniků. Jedná se o podniky s nízkým počtem zaměstnanců, u kterých lze předpokládat, že fungují na základě neformální struktury a pracovních vztahů a že se od zaměstnanců očekává vysoká míra flexibility a vzájemné zastupitelnosti. Pracovní náplně pro všechny pracovní pozice má stanoveno 70 % podniků, pouze pro vybrané pracovníky 27 % podniků.

b) Pravidelné hodnocení pracovníků

neprovádí pouze 7 % podniků. Z těch, kteří své pracovníky pravidelně hodnotí (93 %), jich 67 % hodnotí všechny zaměstnance, 26 % pouze zaměstnance zastávající některé pozice.

c) Vzdělávací potřeby

vůbec nezjišťuje 13 % podniků. 55 % podniků je zjišťuje u všech zaměstnanců a 32 % podniků pouze u některých. Z porovnání celkového podílu podniků hodnotících své zaměstnance a zjišťujících vzdělávací potřeby vyplývá, že cca 6 % podniků nevyvozuje z hodnocení pracovníků jejich vzdělávací potřeby.

d) Individuální plány rozvoje

nezpracovává plná třetina inovačních podniků. Tento krok jako jediný realizuje větší podíl podniků pro vybrané kategorie pracovníků (41 %) než pro všechny pracovníky (27 %). Individuální rozvojové plány jsou totiž zpracovávány zejména pro pozice do určité míry výlučné a kvalifikačně náročné. U pracovníků zastávajících pozice, které jsou v podnicích početně silně zastoupeny, se dá předpokládat méně individualizovaný přístup k jejich vzdělávání. Komplexnost přístupu ke stanovování vzdělávacích potřeb závisí do značné míry na typu inovačního podniku. Nejaktivnější jsou ve vztahu k rozvoji lidských zdrojů podniky strategické, nejméně naopak podniky přejímající.

Kontrola kvality vzdělávání:

Cca třetina inovačních podniků nekontroluje kvalitu poskytovaného vzdělávání. Nejpečlivější jsou v tomto ohledu podniky strategického inovačního typu. Více jak tři čtvrtiny z nich (76,1 %) kontrolu provádělo, z nárazových a modifikujících podniků to bylo více jak 60 %, ale u podniků přejímajících méně než polovina (42,5 %). Podniky kontrolují kvalitu vzdělávání nejčastěji dotazníkovým šetřením mezi účastníky kurzu, prostřednictvím kontroly osvojených znalostí či dovedností účastníků (testy či jiné formy) nebo hospitací v průběhu kurzu. Kontrolu nejčastěji provádí buď nadřízený vzdělávaného nebo vzdělávaný sám.

S hodnocením přínosů vzdělávání

si zřejmě neví rady, a proto je neprovádí, téměř jedna pětina sledovaných podniků (19,6 %). Je mu však věnována větší pozornost ve srovnání s kontrolou kvality vzdělávání. Nejčastěji přínosy vzdělávání hodnotí nadřízený školeného pracovníka. Tuto formu využívá 57,5 % inovačních podniků, 18,9 % spoléhá na hodnocení samotným účastníkem školení, zbylá 4 % využívají jiných forem.

Ing. Zdeňka Matoušková, CSc.
matouskova(zavinac)nvf(tecka)cz

Obsah

Editorial

Aktuality z NVF

Národní observatoř zaměstnanosti a vzdělávání

Konkurenceschopnost lidských zdrojů zemí Visegrádské dohody

Jak inovační podniky v ČR přistupují k rozvoji svých zaměstnanců?

Vyhodnocování vzdělávacích potřeb v malých podnicích - Projekt TrainSME

Proč se u nás dospělí málo vzdělávají: bariéry nebo výmluvy?

Předvídání kvalifikačních potřeb

Vzdělávání starší generace pro trh práce

Hlasování v rámci soutěže DOBRÁ RADA NAD ZLATO 2007 vrcholí

Rozhovor s RNDr. Zdeňkem Somrem